منابع پایان نامه مدیریت و مقاله در مورد اهمیت جانشین پروری:

عوامل مؤثر بر جانشین پروری:

محیط پویای امروز که آکنده از رقابت جهانی و ناپیوستگی های تجاری می باشد، عرصه ای را تعیین می کند که جانشین پروری باید در آن رشد نماید. جهت یابی های فعال تری مورد نیاز است که توصیف بهتر آن از طریق مدیریت جانشینی است که بر فرآیندهای منسجم و در حال پیشرفت تأکید دارد. عوامل زیادی هستند که محیط های کاری و نیروی کار آینده را شکل می دهند. از جمله: تکنولوژی در حال تغییر؛ جهانی شدن در حال افزایش؛ تداوم محدود کردن هزینه؛ سرعتدر حال افزایش تغییر بازار؛ افزایش اهمیت سرمایه دانشی؛ یک نرخ افزایشی و حجم زیاد تغییر؛ این عوامل، نقش جدیدی را برای مدیریت تقاضا می کنند (Rothwell, 2005,41). همچنین نیاز به سرعت؛ بازار عرضه مهارت ها ؛ وفاداری کاهش یافته بین کارفرمایان و کارگران؛ اهمیت سرمایه ذهنی مدیریت دانش؛ اهمیت ارزش ها و شایستگی ها؛ نرم افزار بیشتر برای حمایت جانشینی؛ افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات در مسائل جهانی جانشینی؛ افزایش آگاهی ازتشابهات و اختلافات برنامه های جانشینی در حوزه های خاص: دولتی، غیر انتفاعی، کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی (Rothwell, 2005, 42).

عامل ۱: نیاز به سرعت:

زمان به عنوان یک منبع کلیدی استراتژیک می باشد. سرعت زمان نتایجی را به همراه دارد:

  • یافتن سریع تر راه ها برای انتقال تحقیقات اساسی به تحقیقات بکار گرفته شده مانند خلق محصولات یا خدمات جدید و ضربه زدن به رقبا برای تولید یا خدمات.
  • ورود سریع به بازارهای جدید.
  • کاهش گام های غیر ضروری یا تکراری در فرآیند تولید از طریق بهبود فرآیند.
  • بهبود از طریق شیوه های موجودی به موقع، تطبیق زمان بین نیاز برای مواد خام و استفاده از آنها در تولید و کاهش هزینه های نگهداری موجود.
  • کاهش زمان صرف شده برای انباشتن یک سفارش یک تولید از تولید کننده یا مصرف کننده.

به احتمال زیاد، سرعت در آینده مهمتر خواهد شد. این حساسیت به سرعت به فعالیت های منابع انسانی تأثیر می گذارد. از این رو بسیاری از شرکت ها این فعالیت ها را مهم می شمارند:

  • موجه بودن پست (نیاز به لزوم ایجاد پست)؛
  • کارمندیابی برای پرکردن جای خالی؛
  • یافتن استعداد برای مواجهه با نیازهای ضروری یا تلاش های هم زمان؛
  • آموزش افراد.

در یک محیط ایستا، ممکن است مجاز کردن یک زمان طولانی بین توجیه و پرکردن یک پست، یا انتخاب یک شخص واجد شرایط مورد قبول باشد. اما زمان های ایستا می گذرند. زمان منبعی است که به آسانی به هدر می رود. (Rothwell,2005,43-4).

عامل ۲: بازار عرضه مهارت ها:

 کارفرمایان در ایالات متحده، مانند دیگر بخش های دنیا، به طور سنتی کارگران را برای پاداش دهی استخدام می کنند. بسیاری از مدیران هنوز بر این باورند که اگر سازمان هایشان به حد کافی پرداخت کنند، آنها می توانند همیشه افرادی را که برای پرکردن پست هایشان نیاز دارند بیابند. اما این فرضیه به دلایل متعددی همیشه معتبر نیست.

اول، مردم امریکا سالخورده می شوند. کارگران کمتری در پائین هرم های سازمانی وارد می شوند زیرا در اینجا کارگران کمتری از سن سطح ورود سنتی وجود دارد. این کارگران جدید اخلاق کاری و ارزش های متفاوتی با نسل قبلی دارند.

دوم، افراد زیاد به سن سنتی بازنشستگی رسیداند. برخی می گویند که منجر به کمبود رهبران مانند مدیران ارشد خواهد شد، به طور سنتی مسن ترین گروه، مزایای طرح های زیاد بازنشستگی را خواهد گرفت. برخی دیگر نیز فرض می کنند افرادی که در سن سنتی در آینده بازنشسته می شوند، پس از طرح های بازنشستگی و دیگر مزایا کمتر ایمن هستند.

سوم، اخیراً اقتصاد ایالات متحده متحمل توسعه وسیعی برای بلندترین دوره تاریخ شده است. گروه های زیادی از این توسعه نفع برده اند. شواهد زیادی است که ثروتمندتر شده و فقرا فقیرتر شده اند. کارگران می توانند موجب انتخابی شدن محل کارشان شوند، که این، بازار فروشنده را برای مهارت ها خلق می کند. (Rothwell,2005,44-5)

عامل۳: وفاداری کاهش یافته بین کارفرمایان و کارگران:

در این زمان کارکنان معتقدند باید شغلی را کسب کرده و تا زمان بازنشستگی در آن شغل بمانند. کارفرمایان اغلب فرض می کنند، هنگامی که یک پیشنهاد شغل را تمدید می کنند، یک رابطه طولانی مدت را با کارگر برقرار می کنند. حتی عملکردهای ضعیف تحمل میشود، و گاهی اوقات پست های مضر برای حفظ احساس اعتماد و امنیت کارگران با کارفرمایان نگه داشته می شود.

نتیجه کوچک سازی از۱۹۹۰ این است که کارفرمایان قراردادهای خود را با کارگران تغییر دادند. همچنان که شرایط رقبا تندخوتر شد، شرایط سازمان ها غیر ایستاتر شد. دیگر کارفرمایان تعهدات بلندمدتی با کارگران خود نداشتند. لذا کارگران بیشتر علاقمند به دریافت های کوتاه مدت شدند، به ویژه در حقوق، سمت، فرصت های توسعه و مزایا. آنها پاداش های فوری برای عملکردهای خوب می خواستند. کارگران اعتماد طولانی مدت به کارفرمایان خود در پیشرفت های آینده نداشتند (Rothwell, 2005,45-6).

عامل ۴: اهمیت سرمایه فکری و مدیریت دانش:

مدیریت دانش، کاربرد مؤثر از سرمایه فکری است. درک این نکته مهم است که همچنان که سرعت تصمیم گیری در محیط های سازمانی و عملیات افزایش می یابد، ارزش سرمایه فکری نیز به دلیل ضرورت آن برای مشتریان در رابطه با کارگرانی که می دانند چگونه باید با سرعت و کارایی خدمت کنند، افزایش می یابد. این تقاضاها مدیریت دانش را در نیروی کار بهبود می بخشد.

هنگامی که زمین، سرمایه و اطلاعات به سرعت از دیگر منابع به دست می آید، نیروی کار سازمان یک دارایی کلیدی محسوب می شود. بدون افرادی که نمی دانند سازمان چگونه به مشتریان خدمت کند، هیچ سازمانی نمی تواند عملیاتش را ادامه دهد.

به کارگیری سرمایه فکری و مدیریت دانش برای جانشین پروری مهم است. جانشین پروری و مدیریت، ابزار مدیریت دانش و وسیله ای برای اطمینان یافتن از این است که سرمایه فکری به درستی به خدمت گرفته شده، نگهداری، ترویج و محافظت می شود. (Rothwell, 2005, 46-7).

عامل ۵: اهمیت ارزش ها و شایستگی ها: افراد در سازمان ها انتظارات زیادی از رهبران خود دارند. این انتظارات غیر محتمل است که در آینده کاهش یابد. ارزش ها و شایستگی ها به عنوان عامل موفقیت سازمان می باشد. در سازمان های ژاپنی و چینی و در نیز در بسیاری ازتجارت ها، ارزش ها به عنوان یک موضوع کلیدی در اهمیت وضع سازمانی پدیدار شده است. بسیاری از سازمان­های چند ملیتی، برای نشان دادن تفاوت فرهنگی با استقرار ارزش­های پر افتخار مرکزی تحت یک چتر شرکتی تلاش کرده­اند. شایستگیها، هنگامی که تعاریف متفاوتی داریم، به عنوان کلیدی برای تصمیم ­گیری مدیریت، فعالیت های منابع انسانی، و برنامه های جانشین پروری پدیدار شد. ارزش ها یک بعد اخلاقی برای مسیر رهبری هستند که در آن کار انجام می شود. شایستگی ها می توانند ویژگی های میان افراد با عملکرد بالا و افراد با عملکرد متوسط یا زیر متوسط را از هم متمایز کنند. استفاده از مدل های شایستگی، ویژگی های میان برنامه های جانشین پروری سنتی و جدید را از هم متمایز می سازد. هنگامی که کار پویاتر شده و از بسته های سنتی برگرفته ازنمودارهای سازمانی مجزا می شود، باید در مسیری برای تشریح این باشیم که چه عملکردی انتظار می رود. مدل هایی شایستگیمزیت ایجاد این انعطاف پذیری را دارند. (Rothwell,2005,47).

عامل ۶: نرم افزار بیشتر برای حمایت جانشینی:

در اینجا نرم افزارهای زیادی برای حمایت از جانشینی وجود دارد که تحت عناوین مدیریت استعداد، توسعه استعداد یا نرم افزار سرمایه انسانی می باشند. که هم یک نعمت و هم یک مصیبت می باشند. یک نعمت است زیرا هنگامی که به خوبی تنظیم و به کار گرفته شوند، نرم افزار به افراد و گروه ها اجازه می دهد که برای مشارکت، به طور جغرافیایی پراکنده باشند. نرم افزار می تواند تصمیم گیری برای شناسایی شایستگی، روشن ساختن ارزش ها، ارزیابی ۳۶۰ درجه، برنامه ریزی توسعه فردی، شناسایی منابع توسعه ای برای کمک به ساخت شایستگی، دنبال کردن پیشرفت های فردی و حتی سنجش پیشرفت فردی و حمایت ایجاد شده از طریق سرپرستان ضروری را تسهیل سازد اما یک مصیبت است زیرا برخی افراد اعتقاد دارند، هنگامی که آنها یک راه حل تکنولوژی را می خرند، آنها همچنین راه حل های مشکلات جانشینی خود را نیزمی خرند. آنها فکر می کنند که نرم افزار مدل های آماده شایستگی، ارزیابی ۳۶۰ درجه، طرح های توسعه فردی و شیوه های توسعه ای را به آنها خواهد داد. تکنولوژی مانند یک لیوان خالی است. شاغلان منابع انسانی و مدیران ارشد نمی توانند از مسئولیت پرکردن لیوان را با شایستگی های خاص فرهنگ شرکت، تهیه زمان واقعی نظارت و مربی گری و… اجتناب کنند. در واقع تکنولوژی می تواند کارها را آسان سازد، اما نمی تواند آنها را رفع کند.

عامل ۷: افزایش عمل گرایی هیأت مدیره:

هیأت مدیره شروع به ایفای نقش فعال تری در جانشین پروری کرده است. یک اثر کلیدی این امر افزایش پاسخگویی هیأت مدیره در فعالیت های تجاری می باشد. یافتن جانشینان واجد شرایط برای مدیریت ارشد موضوع مهمی است که هیأت مدیره شرکت باید همواره آن را خاطر نشان سازد. (Rothwell, 2005, 47-8).

عامل ۸: افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات در مسائل جهانی جانشینی:

سناریوی بسیار متداول این است که مؤسسه مادر شرکت های بزرگ در اروپا، ایالات متحده، یا ژاپن راهبردهای جانشین پروری را برقرار کرده و سپس خودشان را در جهان به چرخش در می آورند. فراموش می کنند که جهان یک مکان بزرگ بوده و اختلاف فرهنگی ملی نقش مؤثری در فعالیت های جانشین پرورشی ایفا می کند. (Rothwell, 2005,48-49)

عامل۹: افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات برنامه های جانشینی در حوزه های خاص:

دولتی، غیر انتفاعی، آموزش و پرورش، کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی: با وجود شباهت های زیاد در برنامه های مؤثر جانشین پروری میان بخش های تجاری، دولت و غیر انتفاع، تفاوت های مهمی وجود دارد.

دولت: دو اختلاف کلیدی در برنامه های جانشین پروری بین بخش تجاری و دولت وجود دارد. اولین اختلاف، این است که برخی نهادهای دولتی دارای سیستم های خدمات اجتماعی هستند که نام گذاری افراد برای پرکردن پست ها بدون جستجوی افراد توسط قانون منع شده است. تمامی پست ها باید اعلان شوند. سپس افراد از طریق مقایسه صلاحیت هایشان برای نیازمندیهای فهرست شده در شرح شغل، مرتب می شوند. این رویکرد بدان معناست که یک نهاد دولتی می تواند متعهد توسعه هر شخصی که خواهان توسعه می باشد، گردد. اما شناسایی جانشینان افراد برای پیشرفت ممکن نیست.

دومین اختلاف به عنوان مشتریان کلیدی برای تلاش نگریسته می شود. در بنگاه تجاری، مدیریت ارشد نقش منفرد مهمی را به عنوان متشری ایفا می کند. اما در نهادهای دولتی، مدیر بنگاه یک شخصی گماشته سیاسی است که یک صاحب منصب منتخب خواهد بود. این بدان معناست که مهمترین مالکان فرآیند جانشین پروری، خادمان اجتماعی دولت خواهند بود که با انتخاب سیاسی، تغییر نمی کنند.

غیر انتفاعی: نهادهای غیر انتفاعی ویژگی هایشان را با بنگاه تجاری و دولت سهیم هستند. بدین علت، یک برنامه مؤثر جانشین پروری در یک سازمان غیر انتفاعی به احتمال زیاد یک پیوند از آنچه در بخشهای خصوصی و دولتی اتفاق می افتد، خواهد بود.

آموزش و پرورش:  نهادهای آموزش و پرورش انواع بسیار زیادی دارند. یک نوع برنامه جانشین پروری برای انواع آنها مناسب نمی باشد. برخی ازنهادهای آموزشی بلند پایه متعهد به برنامه های توسعه رهبری برای پرورش استعداد می باشند و به این دلایل است که اساتید دانشکده ها و مدیران دانشگاه ها در سن بازنشستگی و یا نزدیک به سن بازنشستگی هستند.

کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی: جانشین پروری در کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی موضوعات خاصی می­باشد. قابل ذکر است که همه کسب و کارهای خانوادگی، کسب و کار کوچک نیستند و همه کسب و کارهای کوچک، کسب و کارهای خانوادگی نیستند. برخی شرکت­های بزرگ مشهور مانند «فورد» در اصل کسب و کار خانوادگی بوده ­اند. در اروپا یا آسیا، بسیاری از شرکت­های بزرگ در آغاز ضرورتاً خانوادگی بوده ­اند. (Rothwell, 2005, 50-20)

 

۲-۲-۸- مدل فرآیند جانشین پروری:

مدل زیر، مدل فرآیند جانشین پروری است که فرآیند جانشینی را به ۳ بعد تقسیم می کند: عوامل سازمانی مؤثر بر فرآیند جانشینی، فعالیت ها (خود فرآیند جانشینی)، و پیامدهای مرتبط با هر یک (Garman,2004,6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۵: فرآیند جانشین پروری (Garman, 2004,6)

جهت درک بهتر مدل می توان بیان نمود که محیط سازمان به طور قابل توجهی بر فرآیند جانشین پروری مؤثر است. قوی ترین تأثیر بر جانشین پروری سوابق تاریخی می باشد: به احتمال زیادی جانشین پروری، شکل رویکردهای قبلی را به خود می گیرد. فرض کنید که جانشین پروری روی دهد، خواص فرآیند، توسط دیگر عوامل محیطی ذکر شده در نمودار بالا تأثیر خواهد گرفت. «افق زمانی برنامه ریزی» اشاره دارد به حدی که اهداف بلند مدت بر چالش های فوری تسلط می یابند: افق های بلند مدت مجوز تمرکزی بزرگتر بر انتقال موقعیت و متعاقباً جانشین پروری را می دهند. ادراکات بازار نیروی کار داخلی مؤثر خواهد بود، خواه منابع داخلی برای محرومیت از جستجوی خارجی بررسی شود و خواه جستجوی خارجی انجام شود. جو سیاسی وزن نسبی معین برای وجود روابط متقابل شایستگی عینی را تعیین می کند. در نهایت، «گشودگی» در جو سازمانیبر حدی که فرآیندهای جانشین پروری درون سازمان مراوده می شود، مؤثر است.

اگر چه فعالیت های جانشینی پروری از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است، یک ساختار متداول برای همه قابل شناسایی می­باشد. فرآیند نشان داده شده در نمودار بالا، جانشین پروری را به عنوان یک چرخه شرح می­دهد، حرکت ازشناسایی جانشین تا تقبل نقش و برعکس. فرآیند شناسایی به نوبه خود ازحالت غیررسمی تا ساختار یافته متفاوت است. نامزدها ممکن است از داخل سازمان یا خارج از سازمان شناسایی شوند. هنگامی که جانشین شناسایی شد، مرحله آماده سازی آغاز می شود.

اهداف نهایی جانشین پروری معمولاً شامل عملکرد بهبود یافته سازمانی می باشد. مطالعات پیامدهای جانشین پروری، سودمندی فعالیت جانشینی را از طریق مطالعه، به عنوان مثال، ادراکات ثبات و عملکرد مالی از ارزیابی می کند. اگر چه مطالعات ارزیابی سازمان چند گانه در مورد جانشین پروری تا حدودی نامتداول مانده است، این مطالعات ارزیابی، تعدادی از یافته های مهم، به ویژه در رابطه با ایجاب جانشینان داخلی در مقابل جانشینان خارجی را حاصل کرده است. جانشینان خارجی اغلب، با عملکرد با انتظار سطح پایین متصدی و یا تفاوت های بنیادی بین رهبری اجرایی و هیأت مدیره تفسیر شده اند. (Garman, 2004, 6-7).

۲-۳-۹- مزایای جانشین پروری

برنامه جانشین پروری به شرکت ها در زمینه های زیر کمک می کند:

  • قادر ساختن سازمان در تعیین استعدادمورد نیاز از طریق برقراری مدل های شایستگی یا تشریحات شغل؛
  • به رهبران اجازه شناسایی و بهره برداری افراد کلیدی که برای پر کردن پست کاری اساسی در دسترس هستند را می دهد؛
  • تهیه مسیرهایی برای جانشین پروری حال و آینده و مذاکرات در مورد چگونگی توسعه استعداد؛
  • تعریف معابر مسیر شغلی برای کارمندان در جهت افزایش وسعت و عمق دانش سازمانی آنها؛
  • مهیا ساختن بازگشت بیشتر سرمایه از طریق کارمندان؛

  • منجر شدن به ارتقاء مناسب افراد در جهت رویارویی با اهداف سازمانی

۲۰۰۷,۳۳۷) (Kimberly et al,

  • هماهنگی حفظ شده و پرورش یافته با کارکنان؛
  • هماهنگی خانوادگی حفظ شده و پرورش یافته؛
  • ثبات مالی حفظ شه برای تجارت؛
  • ارزش افزوده تجارت و سرمایه گذاری مالک؛
  • بهبود دائمی مالی منطقه؛
  • آماده ساختن جانشینان برای آینده؛
  • به حداقل رساندن بدهی مالیاتی آینده مالک و شخصی جانشین؛
  • حمایت از ایجاد یک رابطه با سهامداران و یک خانواده در آینده (۷-۱۶ , ۲۰۰۵ (Hachey.
  • سازمان نیازهایش را ارزیابی می کند؛

  • منجر به یک ارزیابی رسمی می شود.

  • رهبران افراد کلیدی را شناسایی می کنند؛

  • وظایف کاری مهم

  • تهیه یک موجودی جامع؛

  • تسهیل توسعه کارکنان.

  • تعیین مسیرهای شغلی؛

  • کارکنان بدانند برای کجا مناسب هستند.

  • بازگشت بیشتر سرمایه گذاری از سو کارکنان؛

  • فرسایش کاهش یافته.
  • بازآموزی کمتر.

  • سوق دادن به ارتقاء مناسب؛
  • تطبیق نیازهای سازمانی با استعداد لازم.

ابزار برای رصد و پاداش (۱۲-۱۱ , ۲۰۰۶ (Weimer.

  • شناسایی نامردهای بالقوه در سازمان به پر کردن نیازهای ضروری و بلندمدت رهبری کمک می کند.
  • اطمینان دادن به تداوم رهبری.
  • توسعه رهبران موسسه در یک روش مثبت.
  • تهیه اطلاعات بهتر برا شناختنامزدهای داخلی از نامزدهای خارجی.
  • کمک به همر تزاری نیروی انسانی با دستورات استراتژیک موسسه.
  • کمک به تعیین فرصت های حرفه ای توسعه ببای کارکنان.

علاوه بر مطمئن ساختن از تداوم در نقش های کلیدی، جانشین پروری مدیران اجرایی ارشد مشتاق را برانگیخته و توسعه می دهد. همچنین برانگیزاننده می باشند برای دانستن این که آنها برای داشتن پتانسیل مدیر ارشد ارجایی ملاحظه می شوند رئیس از طریق پروروش سهم بیشتر مالکیت، سود می برد زیرا بیشتر رهبران مستعد آینده، اکثرا در جنبه های مهم کار رئیس درگیر هستند. عموما مدیران اجرایی جنبه های مورد علاقه خودرا برای خودشان نگه می دارند و وظایف دیگر را تفویض می کنند.

اکثر سازمان ها تجربه اثرات نیروی کارسالخورده را داشته اند که آنها را در مخاطره از دست دادن کارکنان باتجربه خود برای بازنشستگی قرار داده اند در همان زمان، نگرانیهایی در مورد وحشت از بالا رفتن شرط (قمار) به دلیل برنامه ریزی محتاطانه برای اطمیان یافتن از اینکه رهبران، و دیگر کارکنان کلیدی، پشتیابن در “موردی” که نیاز دارند داشته باشند، وجود داشت. در نهایت، سال های کوچک سازی ودیگر مقیاس های کاهش هزینه، قوت جایگاه داخلی بسیاری از سازمان ها راکاهش داد که جایگزینی های داخلی را مشکل تر ساخت. از زمانی که بیشتر مدیران نخواستند مدت زمان زیادی را برای پرکردن پست های مهم منتظر بمانند، و سازمان ها کوچک شدند استعدادداخلی در دسترس نیست، اکثر رهبران سازمانی گام های جدیدی را برای “رشد استعداد خودشان” به ویژه برای پست هایی داخلی که به سختی پر می شوند و نیازمند دانش وسیع و منحصر به فردی می باشد، بر می دارند. (۱ و ۲۰۰۸ (McCriommon,.

اگر یک سازمان برنامه جانشین پروری موثری را به کار گیرد، رهبران سازمانی باید انتظار داتشه باشند که:

  • ممکن است زمان و هزینه کمتری برای مخازن استعداد برای پر کردن جاهای خالی صرف شود، زیرا استعداد پیش از این شناسایی و مهیا شده است.
  • تلاش های توسعه افراد با اهداف استراتژیک سازمان همتراز شده است بنابراین افاردمناسب در زمان مناسب و در جای مناسب برای مواجهه بااهداف مناسب در دسترس هستند.
  • سازمان برای رویارویی با خسارات ناگهانی و فاجعه آمیز افراد کلیدی آماده شده است.

(۳۳۵ و ۲۰۰۵ (Rothwell,.

۲-۳-۱۰- موانع برنامه ریزی جانشین پروری

مدیران و سرپرستان ممکن است با موانعی روبرو شوند که به و سیله مدیران اجرایی ایجاد شده است که این موانع از اجرای برنامه ریزی جانشین پروری ممانعت می کند. ۷ مشکل مهم وجود دارد که برنامه های طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را تحت تأثیر قرار می دهد.

فقدان پشتیبانی:

یکی ازمهمترین موانعی که مدیران HR درایجاد برنامه ریزی جانشین پروری با آن روبرو می شوند، فقدان پشتیبانی از مدیران اجرایی بالای شرکت است. اگر مدیران بالا تمایل نداشته باشند که از رویکرد سیستماتیک طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری پشتیبانی کنند در این صورت آنها نمی توانند موفق باشند. بهترین استراتژی آن است که بر قهرمانان ایده آل و معتبر پیروز گردید.

 

 

سیاست شرکت:

 مشکل دوم برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به وسیله سیاست شرکت تحت تأثیر قرار گرفته براشد. به جای ارتقای کارکنان،مدیران بالا ممکن است از نرده بان شرکت برای ارتقای دوستان و همکاران خود استفاده کند و این در حالی است که دشمنان را بدون در نظر گرفتن استعداد و شرایط آنها مجازات می کند. سیاست شرکت می تواند عملکرد واستعداد را که به عنوان معیارهای پیشرفت هستند، از بین ببرند.

رفتارهای سریع- ثابت:

 سومین مشکل رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که می تواند باعث تشویق رفتارهای سریع- ثابت گردد. اثر بخشی قربانی شتاب و عجله می شود. رهبران نمی تواند به طور سریع و آسان پرورش یابند. رهبران ممتاز می توانند در طول زمان پرورش یابند.

وضوح کم:

مدیران اجرایی سطح بالا همیشه نمی توانند مزایای مستقیم و سریع طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را ببینند. مدیران منا بع  انسانی قصد برقراری و اجرای برنامه های مختلف جانشین پروری را دارند اما به علت اینکه مدیران عالی هیچگونه منافع زودهنگامی را از فعالیت های آنها نمی بینند به سرعت آنها را جایگزین می کنند. برای حل این مشکل باید جانشین پروری بر روی مسائل با وضوح بالا ایجاد شود. به علاوه آنها باید از پشتیبانی فعال کارکنان در همه سطوح برخوردار شوند. بدون نشان دادن حمایت و مشارکت فعال بطور مستقیم، مدیران عالی سازمانی سهمی دربرنامه های جانشین پروری بر عهده نخواهند گرفت.

 سرعت سریع تغییر سازمانی:

برنامه ریزی جا به جایی سنتی در محیط ها و سازمان های ثابت به خوبی فعالیت می کند. پیش بینی برنامه ریزی جانشین پروری در زمان تغییر امکان پذیر نیست. برای حل این مشکل، تصمیم گیرندگان لازم است تا فراتر از راه حل های تکنولوژیکی ساده را نگاه کنند. به کارگیری نرم افزار برنامه ریزی جانشین پروری برای کامپیوتر شخصی به گونه ای طراحی شده است تا توانایی سازمان را به گونه ای افزایش دهد تا سرعت نیازهای کارکنان وتغییرات حفظ شود.

تشریفات زائد اداری:

در بیشتر سازمانها،مدیران بالا تحمل کمی برای تشریفات اداری زائد دارند. به تکنولوژی به عنوان راه ترکیبی برای اطلاعات بیش از حد نگریسته می شود. یکی از مشکلات رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که ممکن است به تشریفات ادرای قابل ملاحظه ای نیاز باشد برای این که:

  • شرایط کاری فعلی یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
  • عملکرد فعلی متداول را ارزیابی کند.
  • شرایط کارآینده یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
  • نمودار جا به جایی را آماده کند.
  • مسیر شغلی آینده و نقشه مسیر شعلی را شناسایی کند.
  • موقعیت های اصلی را که نیاز به جا به جایی دارد، شناسایی کند.
  • برنامه توسعه فردی(IDS) را ایجاد کند تا به افراد کمک کند تا شکاف بین شرایط کار فعلی/ عملکرد و شرایط کار آینده/ استعداد را محدود کند.
  • از IDPs پیروی کند.

بهترین رویکرد آن است که میزان تشریفات اداری (کاغذبازی) را کاهش داد که کار بسیار مشکلی است. سرپرستان می توانندتوجه خود را بر روی شناسایی استعداد ها برای اجرای استراتژی کسب و کار، شناسایی موقعیت های مهم، افراد با استعداد و تنظیم و پیروی از برنامه ریزی توسعه تمرکز کنند.

برگزاری جلسات زیاد:

رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به علت تشریفات زائد اداری وسیع،مقاومت ایجاد کند به  خاطر اینکه مستلزم برگزراری جلسات وقت گیر و زیاد می باشد. برای انجام SP&M ،کارکنان مدیریت ممکن است نیاز داشته باشند در جلسات زیر مشارکت داشته باشند:

  • جلسات آغازین: اجگر رویه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری سالانه برگزار شود، کارکنان مدیریت ممکن است لازم باشد در جلسات آغازین حضور یابند.
  • جلسات سازمانی، بخش مالی: این جلسات ممکن است بر طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری در هر طبقه شغلی،در هر سطح سازمانی و مالی تمرکز کند.
  • جلسات شرایط کاری: برنامه ریزی جانشین پروری برشناسایی شرایط کاری، شایستگی ها و عوامل موفقیت یا معیارهای عینی پایه گذاری شده است و کارکنان مدیریت معمولاً در جلسات شرکت خواهند کرد تا این معیارها را شناسایی کنند.
  • جلسات مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند که روابط قابل پیش بینی،مطلوب و گذشته بین شغل ها را شناسایی کند، ممکن است از کارکنان خواسته شود تا در این جلسات و آموزش ها شرکت کنند.
  • جلسات برنامه ریزی مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند تا اهداف مسیر شغلی افراد و علائق آنها را کشف کند، به عنوان ابزاری برای انجام بررسی واقعیت جانشینان در نظر گرفته می شود.
  • جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان: در بیشتر سازمانها، کارکنان مدیریت عملکرد زیردستان خود را به عنوان بخشی از برنامه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری ارزیابی می کنند.
  • جلسات توسعه: برنامه ریزی برای توسعه افراد به عنوان ابزاری است که شکاف بین آنچه که افراد می دانند و لزوماً آن را انجام می دهند و آنچه آنهاباید بدانند و برای پیشرفت باید واجد این شرایط باشند را محدود می کند.
  • جلسات ارزیابی استعداد: ارزیابی استعداد افراد،نوعی آینده نگری است و ممکن است لازم باشد جلساتی متفاوت از جلسات ارزیابی عملکرد تشکیل شود.
  • جلسات آموزش،تحصیلی، رشدی وتوسعه ای: این جلسات بر آموزش،تحصیل،توسعه تمرکز دارد و ممکن است جلسات قابل ملاحظه ای را به خود اختصاص دهد. حضور در جلسات می تواند تعهد زمانی قابل ملاحظه ای از کارکنان را در همه سطوح سازمانی نیاز داشته باشد.(Rothwell, 2005:69-76) .

 

[۱] -Lack of Support

[۲] – Corporate Politics

[۳] – Quick- Fix Attitudes

[۴] – Low Visibility

[۵] – Too Much Paperwork

[۶] – Individual development plans

[۷] -[۷] – Kickoff Meetings

[۸] – Employee Performance Appraisal Meetings

Related articles

پایان نامه مدیریت در مورد : انواع مشتریان

تعریف رضایت مشتری[۱] عمومارضایت مشتری به عنوان ارزیابی کلی مشتریان مبتنی برخریدوتجربه مصرف محصولات وخدمات تعریف می شود(کوو موون، ۲۰۱۴ )[۲]. سالها پیش پیتردراکر گفت که تنهاتعریف معتبر ازهدف کسب وکارجلب رضایت مشتری است(پری ، ۱۳۹۰، ۳۰)[۳]. رضایت، بصورت حالتی احساسی تعریف شده که از تقابل مشتریان با تولید کننده خدمات طی زمان منتج می […]

Learn More

مقاله (پایان نامه حقوق) مدل اصلاح شده بازارهای شش گانه بازاریابی رابطه مند

مدل اصلاح شده بازارهای شش گانه بازاریابی رابطه مند با توجه به تغییرات محیط بازرگانی، مدل بازارهای ۶ گانه رابطه مند مورد بازنگری قرار گرفته است. تغییرات و اصلاحات در مدل بازارهای ۶ گانه در همین جا ختم نمی شود و انتظار می رود در طی زمان دستخوش تعدیلات بیشتری نیز قرار گیرد. در مدل […]

Learn More

فروش اینترنتی فایل پایان نامه انواع مشتریان

انواع مشتریان بدون شک، مشتری مهمترین دارایی هر سازمان به حساب می‌آید و تمامی تلاش‌ها صرفاً در نحوه ارائه خدمت به اور ارزش پیدا می‌کند. بنابراین حفظ مشتری مهمترین خط مشی‌ هر مؤسسه و سازمانی خواهد بود. در نتیجه، برای حفظ مشتری بایستی از خصوصیات روحی، رفتاری، عادات و رسوم او مطلع باشیم تا بتوانیم […]

Learn More

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *